3 největší manažerští tygři Asie

Když se řekne „asijští tygři“, míněno samozřejmě v ekonomickém smyslu, tak se hned vybavuje skupina asijských zemí – od Japonska, přes Hongkong, Jižní Koreu, Singapur a Tchajwan až po Indii a dnes už i Čínu.Když se řekne „asijští tygři“, míněno samozřejmě v ekonomickém smyslu, tak se hned vybavuje skupina asijských zemí – od Japonska, přes Hongkong, Jižní Koreu, Singapur a Tchajwan až po Indii a dnes už i Čínu.

Jde tedy o státy s nadprůměrně rostoucím národním hospodářstvím. Ale za tímto růstem jsou skryti skuteční nositelé takového růstu – výrazné osobnosti, skuteční průmysloví giganti.

Patří k nim například jihokorejská společnost Hyundai, japonská korporace Toyota či indický kolos Arcelor Mittal. Zkusme nahlédnout do jejich aktivit a seznámit se s životním příběhem jejich protagonistů. V pořadí podle věku  – půjde o podnikatele Chung Ju-Younga, Katsuakiho Watanabeho a Lakshmi Mittala , kteří se výrazným písmem zapisují nejen do kroniky byznysu, nýbrž i soudobé civilizace jako celku.

Hyundai znamená korejsky „moderní“
„Hledej cestu tam, kde jiní říkají, že tudy nic nevede, a uvidíš, že ji najdeš, pokud budeš vytrvalý a vynalézavý.“
Tak uvažuje Chung Ju-Young, zakladatel a dlouholetý prezident největší korejské automobilní, elektronické, petrochemické, loďařské, stavební, ocelářské, finanční a zdravotnické zboží produkující společnosti, která vstupuje do světového povědomí pod firemním jménem Hyundai. Vyprávění o tomto muži, který se narodí 15. listopadu 1915 v rodině chudého rolníka v malé vesničce Tongchon na severu Korejského poloostrova a z tohoto světa odchází 21. března 2001 jako jeden z nejzdatnějších světových podnikatelů, je jistě aktuální, neboť  – jak známo – právě Hyundai Motor se angažuje i na českém trhu.

Třikrát utíká z domova, třikrát ho otec najde
Jako chlapec má Chung velký sen – chce se stát učitelem. Ale nuzné poměry rodiny mu neumožňují získat patřičné vzdělání. Chodí sice do konfuciánské školy, kterou řídí jeho dědeček, ale přísný otec si ho odtamtud vždy vyzvedne, když je zapotřebí pracovat na farmě. A to je víc než často. Jednou ho otec pošle do města, aby prodal nějaké dřevo. Ke svému překvapení zaznamená úspěch a domů přinese slušný obnos. Zjišťuje, že si ve městě lze vydělat více peněz za méně dřiny než na venkově. Třeba obchodem. Ale není naivkou a plně chápe, že je k tomu třeba najít vhodný způsob. Zatím jen tápe, přemýšlí o příležitostech a podstupuje cestu pokusů a omylů.
V šestnácti letech utíká s jedním kamarádem z domova. Chlapci se dostávají až do Kowonu, kde pracují na stavbě. Po dvou měsících se objevuje Chungův otec a syna si odvádí. Další rok podniká Chung druhý pokus o útěk. Tentokrát tajně mizí ve třech. Cílem je hlavní město Soul. Cestou se setkají s mužem, který jim slibuje práci, ale když si od nich vezme „zálohu“ na poskytnutou službu, vytratí se a již se neukáže.  Mladící jsou bez peněz. Otec pak syna Chunga opět dopadne a vše se opakuje.
A tak se Chung znovu musí na otcově farmě potýkat s myšlenkami, které ho v duchu dráždí a lákají dostat se do velkého světa a zbavit se již konečně osudu věčných okovů venkovské chudoby. Po roce se rozhodne k třetímu útěku. Když se mu na trhu podaří prodat jednu z otcových krav za vyšší cenu, vrací otci, co mu náleží, a za zbytek si kupuje jízdenku na vlak. Tentokrát utíká do Soulu nikoliv po svých, ale pro jistotu tedy jede vlakem. V hlavním městě se zapisuje do večerní obchodní školy. Přivydělává si opět prací na stavbě, tvrdě studuje a doufá, že se stane účetním. Ale tento docela hezký pocit trvá jen dva měsíce. Otec si ho najde i v Soulu a odvede zpět.

Ani „způsoby“ japonské okupace ho nezdolají
V osmnácti to Chung zkusí počtvrté. A opět prchá do Soulu. Tentokrát mu všechno již vychází. Otec se neukazuje a mladík se zpočátku živí jako stavební dělník, ale již brzy získává místo údržbáře v továrně vyrábějící sirupy. Když si asi po roce všimne nabídky na uvolněné místo doručovatele zboží v jednom obchodě s rýží, přihlásí se a je přijat. A právě v tomto zaměstnání se Chung vlastně poprvé dostává do prostředí, kde lze uplatnit obchodní talent. Zatím sice jen v malém měřítku jedné městské čtvrti, ale i tak jsou získané zkušenosti z jednání s dodavateli i se zákazníky velmi cennou valutou.
Jak se pak Chung Ju-Young zapisuje jako manažer? Stručně řečeno jako velice kurážný a vynalézavý muž. V roce 1937, když je mu dvaadvacet let, se pokusí o podnikání na vlastní pěst. Využívá k tomu skutečnost, že majitel obchodu s rýží onemocní a svěří jeho vedení právě Chungovi, v němž správně vytuší nadaného obchodníka.
Ale jakmile se mu začne trochu dařit, přijde příkaz japonské okupační správy, že rýže bude jen na příděl. Blíží se totiž válka. Všechno se mění a Chung se tak začíná dostávat do situace, kdy zisky klesají tak rychle, že musí obchod zavřít. Chunga to samozřejmě zarmoutí, ale nevzdává se. V roce 1940 si vypůjčí peníze od přátel a otevře v Soulu malou dílnu na opravu automobilů. Je to samozřejmě z hlediska jeho vzdálené perspektivy jistě mimořádně prozíravé rozhodnutí, ale v dané době také nesmírně riskantní. Nicméně v průběhu tří let vzroste počet jeho zaměstnanců z dvaceti na sedmdesát, přičemž je schopen všem vyplácet slušné mzdy.

Hyundai znamená „moderní“
Po skončení druhé světové války se třicetiletý Chung ihned pouští do dalšího podnikání a již v roce 1946 může z dílničky přejít na vyšší kvalitu, když zakládá firmu na opravu automobilů. Nazve ji Hyundai, což korejsky znamená „moderní“. Již v tomto samotném přístupu k firemnímu jménu tkví jistá originalita, která pak Chunga doprovází po celý jeho život. O rok později zakládá ještě navíc stavební firmu Hyundai Civil Industries s jedenácti zaměstnanci, včetně jednoho inženýra, který předtím učí na průmyslové škole. V dalším období rozšíří aktivity této společnosti pod novým pojmenováním Hyundai Engineering & Construction. Jak známo, v červnu téhož roku (1950) vypukne korejská válka, která samozřejmě v mnohém překazí Chungovy velkorysé plány. Omezení korejského trhu ho nutí o to intenzivněji pracovat a ještě důmyslněji promýšlet další podnikatelské kroky.

Dovednost dělníka důležitější než půjčka z banky
Chung Ju-Young je svérázným manažerem. Nemá sice žádné vysokoškolské vzdělání, ale patří mezi starou gardu selfmademanů, kterým je doslova elitní univerzitou tvrdý život. Chung náleží mezi takové šéfy, kteří za hlavní kritérium při přijímání lidí a samozřejmě i při jejich vedení považují především pracovitost a poctivost. A také prosazuje zásadu, že dovednost a talent dělníka je pro něho mnohem důležitější než půjčka z banky. Ačkoliv sám si v mládí nemůže dopřát žádné kvalitní teoretické průpravy, o to více chápe její potřebu a stále se snaží ji umožňovat svým zaměstnancům. Stejně tak vštěpuje všem podřízeným manažerům, že musí umět naslouchat lidem a přemýšlet o tom, co se od nich dovědí. Klade jim stále na srdce, aby vždy vycházeli vstříc lidem, kteří mají nápady a neodkladně rozhodovali o jejich uplatnění v praxi.

Autostopem po svých firmách
Sám Chung Ju-Young působí možná někdy jako podivín, ale lidé ho berou jako nesmírně velkou autoritu. Nemají mu za zlé, když se někdy přesunoval od stavby ke stavbě jako obyčejný autostopař. Chce se prostě dovědět i z jiných úst, co si lidé v kraji myslí o jeho projektech. Zrovna tak mu zaměstnanci promíjejí, když je přepadával na ubikacích, aby si nejen zkontroloval, jak vstávají do práce a jak je postaráno o jejich snídani, ale zároveň aby se přesvědčil, s jakou náladou vstupují do nového dne.

Velké stavební zakázky
Chungova společnost se rovněž brzy stane štikou v jeho realizaci, zejména díky své promyšleně řízené intenzivní činnosti v oblasti velkolepých stavebních projektů a v rozvoji sociální infrastruktury. Není divu, že dostane právě v roce 1962 velkou státní zakázku na výstavbu vodní přehrady na řece Ssoyangang, kterou velmi kvalitně a včas splnila. Pak následuje dálniční rekonstrukce třistakilometrové komunikace mezi Soulem a Pusanem, která byly provedena v rekordní době 29 měsíců. Současně se v roce 1965 společnosti Hyundai Engineering & Construction podaří první velký vstup do světa, když začala budovat dálnici v Thajsku. A jelikož se zde velmi osvědčí, tak záhy následují obdobné zakázky z dalších sousedních asijských zemí a posléze i z Austrálie a Nové Guineje.

Průnik i do Ameriky a Saúdské Arábie
V roce 1969 se Chungovi podaří věru husarský kousek, když přenese své stavební aktivity i na půdu Spojených států amerických, a to nejdříve na Aljašku. Jeho společnost Hyundai America pak získávala řadu zajímavých projektů i v dalších státech USA. Avšak za nejambicióznější projekt této doby mohl Chung oprávněně považovat výstavbu průmyslového přístavu Džubajl v Saúdské Arábii v hodnotě 931 milionů dolarů. Jde o vůbec nejsložitější způsob výstavby přístavní kapacity, jaký byl až dosud použit v celosvětovém rámci. Ale tím šedesátá léta nekončí.

Konečně automobily!
V roce 1967 Chung zakládá další společnost, kterou pojmenuje Hyundai Motor Company. K tomu není třeba více nic dodávat, protože české veřejnosti jsou její produkty dobře známy. A pak již na dveře začíná klepat celá řada dalších zajímavých nabídek na dodávky řady velkých produktů – od zaoceánských plavidel až po elektroniku. Součástí této velké kampaně se stal i další významný Chungův počin, když zmíněná společnost Hyundai Motor Company překvapila v roce 1974 trh malým automobilem Pony.
V době, kdy Chung odchází do důchodu, tedy v roce 1991, se společnost Hyundai Business Group, může vykázat pozoruhodnými úspěchy. Její produkty tvoří 16 % celkového hrubého domácího produktu Korejské republiky a 12 % jejího exportu. Lvím podílem se jistě zaslouží o to, že na sklonku 20. století je Korejská republika pokládána za globální jedničku ve stavebnictví, produkci polovodičů, výstavbě lodí a ocelářství. Každá pátá loď, která křižuje světové oceány, je postavena v loděnicích Hyundai Heavy Industries. Plným právem je tedy Chungova Hyundai Group v této době umisťována ve světových tabulkách nejvyspělejších ekonomických zemí na čelná místa.

Do České republiky
V roce 2006 přichází Hyundai i do naší země. Svědčí o tom zejména vznikající závod v Nošovicích, který bude vůbec prvním evropským výrobním podnikem této jihokorejské firmy. Bude se zde vyrábět automobil Hyundai i30, který je mimochodem ozdoben titulem „Auto roku 2008“, což je nejprestižnější cena španělského automobilového průmyslu. Zkušební výroba tohoto vozu má být v Nošovicích zahájena v září s tím, že sériovou výrobu zde spustí v březnu roku 2009. Z uveřejněných údajů vyplývá, že k 31. lednu 2008 již  překročí celkový objem investic do výstavby hranici deseti miliard korun, přičemž více než polovina této částky je již investována do výstavby výrobních hal, přičemž další významná část finančních prostředků je směrována do pořizování strojů a výrobních technologií.

Proč má Toyota větší zisky než „velká trojka Ameriky“?
„Ve společnosti Toyota každý pracuje jako tým. Dokonce i naše dodavatele považujeme za partnery. Děláme prostě takové věci, o kterých si nakonec každý musí pomyslet, že je nemůžeme nedělat.“
Tak zní odpověď šéfa japonské automobilky Toyota, kterým je Katsuaki Watanabe, když se ho novináři obvykle ptají, jak je to možné, že dokáže předstihnout slavnou americkou „velkou trojku“, tedy korporace General Motors, Ford a Chrysler.

Dlouhá rodinná tradice
Kdo by neznal takové pojmy ve světě automobilismu, jako jsou Lexus, Corolla, Scion, Isuzu, Daihatsu nebo Yamaha? Jejich společným jmenovatelem je firemní značka Toyota. Tedy dnes již slavný podnik, který v roce 1937 v japonském městě Ajči zakládá Kijčiro Toyoda, když od původní otcovy továrny na výrobu tkalcovských stavů  – a samozřejmě s otcovým požehnáním  – oddělí jednu část, kterou začne přeměňovat na divizi vývoje a výroby automobilů. A zřejmě proto, aby se odlišil a také kvůli lepší výslovnosti pro reklamní potřebu, změní původní jméno z rodinného Toyoda na firemní Toyota.
S přestávkou ve druhé světové válce, kdy je výroba zaměřena na nákladní vozy pro armádu, se firma vyvíjí jako podnik produkující osobní vozy po vzoru amerických typů Chevrolet a Dodge. Avšak po obnově v roce 1947 to již jsou víceméně vlastní japonské originály, jako například Toyota Crown, takže netrvalo dlouho a tyto a další automobily začaly být s úspěchem vyváženy do světa, včetně Spojených států.

Kvalita a náklady, ostatní je pomíjivé
Hlavním kladem v celé vývojové a produkční historii Toyoty je mimořádný důraz na kvalitu a náklady. Tato skutečnost se projevuje stále výrazněji, až dojde k tomu, co se na trhu přihodí právě v roce 2007. Japonská automobilka Toyota Motors totiž v prvním čtvrtletí onoho roku prodá 2 348 000 vozů, a stane se tak největším producentem automobilů na světě, zatímco americká General Motors (GM) za stejné období realizuje na trhu 2 260 000 vozů. Ano, není to překlep. Toyota skutečně předběhne svého amerického konkurenta General Motors (GM), který se nachází na postu číslo jedna celou řadu let, podle internetové Wikipedie to má být dokonce 76 let. A pak přichází další zpráva, že Toyota svůj náskok ještě zvýší, když za první pololetí z jejích výrobních hal odchází na trh 4 720 000 vozů s tím, že cílem je dosáhnout na konci roku 9 400 000 vozů. A to se stoprocentně splní.
Toyota se v posledních letech doslova systematicky, krok za krokem, snaží náskok společnosti GM snížit a nakonec se i ujmout vedení. V podstatě již v průběhu roku 2006 se řada odborníků přiklání k názoru, že prvenství Japonců v této disciplíně je již jen otázkou dohledné doby. Mimochodem z vedení GM již delší čas prosakují informace, že společnost má potíže s tím, aby zabrzdila propad tržního podílu na domácím trhu, kde se současně stále razantněji uplatňují asijské automobilky.

V čem je tajemství úspěchů?
Je-li řeč o souboji Toyoty a GM, vidíme na druhé straně, že americké společnosti se daří prosadit se na zahraničních trzích, což platí zejména o Číně. Ale z celosvětového hlediska se jí již tak dobře nedaří. GM musí snížit počet zaměstnanců, aby si vylepšila finanční situaci, zatímco Toyota je schopna relativně rychle zvyšovat tržní podíl i zisky.
V čem tkví tajemství onoho předstihu japonské automobilky před největším americkým konkurentem? Nabízí se jednoduchá odpověď, že je tomu tak proto, poněvadž v Toyotě rychleji zachytí poptávku po úsporných vozech. Ano, je to jistě pravda, zejména proto, že si takovýto trend vynucuje rostoucí cena ropy a tím pádem i cena, jakou za pohonné hmoty musí řidič zaplatit u čerpadla. Automobilky se na tuto skutečnost snaží reagovat i vyšší nabídkou hybridních motorů, které využívají elektrické články. Toyota se právě takové filozofie pevně drží a již ji úspěšně začala uplatňovat v praxi. Právě do vývoje ekologicky šetrnějších motorů, jakým je vybaven vůz Toyota Prius anebo RAV4 (vodíkové články), investuje velké prostředky.

Otázka do pranice
„Zaměří se příští generace hybridních pohonů Toyoty na sklonku roku 2008 nebo na počátku 2009 na úsporu anebo na výkon?“
Na tuto klíčovou otázku, kterou pokládá americký podnikatelský časopis BusinessWeek 5. března 2007, odpovídá šéf  Toyoty, kterým je od roku 2005 Katsuaki  Watanabe, zcela jasně:
„Když jsme se přesunuli z první generace hybridních pohonů na jejich druhou generaci, podařilo se nám podstatně zvýšit výkon v celé řadě rozličných aspektů. Ale především nutno zdůraznit, že jsme o polovinu snížili výrobní náklady i velikost vozů. Momentálně pracujeme na třetí generaci hybridů, které budou rovněž mít mnohem vyšší výkonnost a solidní spotřebu. Ale dosud ještě nejsme v takovém stadiu vývoje, abych vám mohl více říci o spotřebě.“

Naděje tkví v nové generace baterií
„Bude Toyota používat lithium-iontové baterie v příští generaci hybridních pohonů?“ zní další otázka, na kterou Watanabe má rovněž pohotovou odpověď, aniž by samozřejmě cokoli více vyzrazoval z firemního tajemství:
„Změníme baterie z nikl-metal-hydridových na lithium-iontové akumulátory, což se projeví zmenšením velikosti motoru a elektrických invertorů o polovinu, takže celková váha hybridního pohonu bude poloviční. Jsem přesvědčen, že se nám podaří dokončit jejich vývoj včas. Ostatně často navštěvuji vývojová střediska, abych se o tom mohl na vlastní oči přesvědčit.“
Ale je to vyčerpávající odpověď, proč Toyota dožene a nakonec i předběhne GM? Zřejmě existují i jiné důvody takového úspěchu japonské automobilky. Jistě k nim náleží i způsob, jakým je Toyota řízena a jaké v ní panují poměry. Lépe řečeno vztahy mezi vedením a zaměstnanci. Co je vlastně o tom všem známo? Je možno si odtud odnést i nějaké obecné ponaučení pro firmy, které se třeba zrovna nezabývají vývojem a produkcí motorových vozidel? Logická otázka v této souvislosti tedy jistě zní: Kdo je vůbec v čele takto úspěšného podnikatelského subjektu a jaké jsou jeho řídicí metody a způsoby?

Nastupuje Katsuaki Watanabe
Na kapitánském můstku Toyoty nyní stojí již shora zmiňovaný Katsuaki Watanabe. V jeho rodném listě stojí, že na svět přichází 13. února 1942 v okrese Mie, což je dnes součást Tokia. Vystuduje ekonomiku na tokijské univerzitě Keio a pak projde celou řadou míst, v nichž získal velký přehled i cenné zkušenosti zejména v oborech strategického plánování, firemní administrativy a systémů managementu v průmyslových závodech. Je příkladem vzácné věrnosti jedné firemní barvě, protože od roku 1964, kdy nastoupil do plánovacího oddělení Toyoty, je nepřetržitě jejím pracovníkem. A to že velmi úspěšným. Firmu dokonale zná. Prochází zdola nahoru řadou řídicích sfér. Je šéfem sekretariátu generálního ředitele, kde se sbíhají nejdůležitější informace a kudy obvykle procházejí nejzkušenější manažeři. A také působí v letech 1989 až 1992 ve velmi odpovědné roli ředitele divize plánování. Plně se osvědčuje, což se projeví i tím, že se záhy stane členem správní rady s náročným úkolem spočívajícím v dohledu nad divizí Motomachi, což je obrovský útvar spojený s výrobou osobních vozidel. A opět se může vykázat velkými úspěchy, takže se nikdo nediví, když se v roce 2001 stane viceprezidentem a nakonec v červnu 2005 prezidentem a generálním ředitelem celého komplexu zvaného Toyota. V neposlední řadě se Katsuaki Watanabe těší velké mezinárodní prestiži, a to nejen ve své branži. Za všechna uznání a pocty, která jsou mu již řadu let právem připisována, stačí uvést, že byl již dvakrát zařazen – a sice v roce 2005 a 2007 – mezi 100 nejvlivnějších osobností světa.

Z Watanabeho manažerské kuchyně
Jak bychom mohli charakterizovat hlavní metody a způsoby, jakými Katsuaki Watanabe řídí celou společnost a díky kterým dosahuje takových úspěchů?. Sám sice nikde zatím nesepisuje žádné ucelené dílo, ale z celé řady jeho interview pro média a z vystoupení před spolupracovníky lze odvodit několik kategorických imperativů, jejichž plnění nekompromisně vyžaduje na všech stupních hierarchie managementu. Lez hovořit o jakémsi „desateru“, které má přibližně následující podobu:
1) Nepřipustit, aby ve firmě zapustil kořeny pocit velikosti a samolibosti.
2) Prioritou šéfa musí být jen dvě věci – hlídat kvalitu a náklady. Ostatními firemními aktivitami se šéf nemá zdržovat. Mohou a musí je přece zvládnout další manažeři.
3) Stále mít v patrnosti, aby na firmě neparazitovali přebyteční lidé. Na dotaz novináře z magazinu Time, co tím má na mysli, Watanabe ukáže prstem do jejich řad a řekne: „Když máte například ve firmě dva lidi na postu public relations, tak velmi rychle zjistíte, že vlastně stačí jen jeden.“
4) Bezohledně likvidovat šedé zóny, které neskýtají žádný prostor ke zlepšení. Jde o prokázané mrhání silami i prostředky v takových klíčových oblastech, jako jsou design, inženýring, kontrola kvality, efektivní výroba a odpovědný management.
5) Dát zelenou pouze takové inovaci, která je inovací hodnot.  Hodnotit inovaci nikoli jen proto, že jde o něco nového, ale jen prizmatem přínosu ke zvýšení kvality a snížení nákladů. Nutí lidi ve výzkumu, aby přicházeli s úplně převratnými nápady – od senzorů nočního vidění pro řidiče přes varovné systémy o možné srážce s jiným vozidlem až po zařízení anulující nebezpečí smyku při použití další novinky, jakou by měla být jakási „nouzová“ nebo „záchranná“ brzda.
6) Všem zaměstnancům stále vštěpovat ducha týmovosti. Každý jednotlivec ve firmě, i ten nejvýkonnější, musí být držen v limitech s tím, že jeho úspěch – byť je nesporný a také výše odměněn – je zase jen výsledkem týmového prostředí. Nutno lidem ve firmě vštěpovat, že jejími spojenci jsou dodavatelé a zákazníci a že v řadě případů ani konkurence není nepřítelem na život a na smrt.
7) Nutit lidi, aby stále promýšleli nové věci. Říká na poradách, že má například dobrou zkušenost z toho, že nepromarňuje dlouhý čas za volantem v dopravních zácpách. Pozoruje nejen provoz před sebou, ale vnímá zvuk motoru a vůbec má klid a čas promýšlet i jiné věci, třeba systém reklamních poutačů.
8) Pracovat podle kódu „B-R-P-O“, tedy „bodře, radostně, průbojně a opravdově“. Katsuaki Watanabe dékoduje tyto své symboly takto: „bodře“ znamená přistupovat k práci s pozitivním myšlením, pod „radostně“ chápe úsilí o iniciativnost, „průbojně“ vysvětluje jako snahu odvádět kvalitní práci rychle a symbol „O“ vyžaduje opravdové zanícení.
9) Neustále prověřovat logistiku. Trvale dohlížet na řetězec dodavatelů a zkoumat možnosti jejich úspornějšího provozu, identifikovat problémy a slabé stránky skladování a manipulace ve skladech a včas přistupovat k protiopatřením.
10) Věnovat trvalou péči o rozvoj lidských zdrojů. Mít jistotu, že lidé pracují na plný výkon a že jsou ochotni rychle měnit své myšlení podle potřeb podniku. Ale na druhé straně znát hranice jejich fyzických a psychických možností. Mít před očima, co lze vykonat, co nelze, co by se mělo změnit a co zatím neměnit.

Šedé zóny bezohledně likvidovat!
Jak vidět, Watanabe skutečně klade na první místo zásadu preventivních a hlavně včas zavedených opatření k vykořenění pocitů nepřípustného velikášství a domýšlivosti – a to především u vedoucích na všech stupních řízení. Za další princip úspěšného řízení Watanabe pokládá povinnost každého šéfa – „malého“ i „velkého“ – systematicky mít na zřeteli jakost výrobků, které je však dosaženo s minimálními výdaji. Říká, že ostatními firemními aktivity se šéf nemá zdržovat. Mohou a musí je přece zvládnout další manažeři.
„A co říkáte o tak zvaných šedých zónách?“ zní dotaz jistého novináře.
„Šedé zóny, které neskýtají žádný prostor ke zlepšení, je nutno doslova bezohledně likvidovat,“ odpovídá Watanabe a dodává: „Jde totiž obvykle jen o prokázané mrhání silami i prostředky v takových klíčových oblastech, jako jsou design, inženýring, kontrola kvality, efektivní výroba a odpovědný management.“
Za jednu z nejdůležitějších zásad nebo spíše pocit jako předpokladu k úspěchu by měl šéf firmy vždy mít jistotu, že lidé pracují na plný výkon a že jsou ochotni rychle měnit své myšlení podle potřeb podniku. Ale na druhé straně musí znát hranice jejich fyzických a psychických možností a plně je respektovat. Měl by rovněž mít před očima, co lze vykonat a co nelze a co by se mělo změnit a co zatím neměnit. A osobně dbát, aby se lidem umožňovala rekreace a kulturní vyžití. Ostatně sám Katsuaki Watanabe jde i v tomto ohledu příkladem – je totiž znám jako amatérský hudebník, a také že zpívá v mužském sboru, hraje golf a tenis.

Vpravdě globální rozsev
Výrobní podniky s logem Toyota se dnes nacházejí ve 21 zemích na všech kontinentech od Austrálie přes Indonésii, Jihoafrickou republiku a Spojené státy s Kanadou až po Velkou Británii a Francii. A nesmíme zapomenout ani na „českou variantu“ Toyoty. V naší zemi se vyrábí luxusní značka Lexus. V prvním čtvrtletí se prodalo 1398 těchto automobilů. I v této skutečnosti bohatého zastoupení firmy Toyota se opět projevuje hlavní důvod, proč tomu tak je – nejde přece o nic jiného než o náročnou, trvalou, nápaditou a systematickou péči vedení v čele s Katsuakim Watanabem, o kvalitu a náklady (???).

Ocelový titán z Indie
„Motivace lidí bude mnohem snazší, když jim šéfové jasně řeknou, kam firma směřuje.“
Tak se vyjadřuje největší ocelář světa, jehož plné jméno je Lakshmi Narayan Mittal.

Tedy muž, který je shodně označován všemi odborníky v mezinárodních obchodních kruzích za čtvrtého nejbohatšího na světě s dravým postupem nahoru. Vždyť ještě v roce 2006 se v tomto pomyslném žebříčku nachází „až“ na 61. místě. Jeho jméno je ovšem ověnčeno i dalšími superlativy. Přední list britských byznysmenů Financial Times mu v roce 2006 uděluje titul „Osobnost roku“. Americký časopis Time Magazine jej v květnu 2007 řadí mezi „100 nejvlivnějších lidí světa“.

Žije v Londýně, ale …
Mittalova rodina vlastní 44 % akcií ocelářského kompelxu Arcelor Mittal, největšího světového producenta oceli. Jeho rezidence v elegantní londýnské čtvrti Kensington, zakoupená v roce 2003 za 57 milionů liber (téměř dvě a půl miliardy korun) od Bernieho Eccelstonea, šéfa automobilové soutěže formule 1, představuje údajně vůbec nejdražší koupi, jaká byla vůbec v této kategorii byznysu uskutečněna. Mittal má dvě děti. Za svatbu dcery Vanishy – členky správní rady – zaplatí neuvěřitelných 60 milionů dolarů, což je rovněž považováno za „nej“ – tedy za nejnákladnější svatbu, jaká je kdy vůbec zaznamenána. Vzala si londýnského finančníka Amita Bhatiu a svatba se konala v zámku Vaux le Vicomte nedaleko Paříže. Jen tak mimochodem, svatební slavnost pak ještě má své pokračování, a to přímo ve Versailles. V tomto proslulém zámku vystupuje na počest svatebčanů australská zpěvačka Kylie Minogue, jejíž honorář údajně představuje 1 milion dolarů. Mittalův syn Aditya je finančním ředitelem společnosti Arcelor Mittal. Je zajímavé, že i když Mittal žije jako vážená osoba v Londýně, dosud nemá britské státní občanství.

Nejde jen o bulvár
Tento úvod se může zdá být jaksi bulvárním, ale taková jsou fakta. Muž, který za nimi stojí, musí ve svém životě zcela určitě hodně dokázat, než se do takové polohy – hospodářské i společenské  – vůbec propracuje. V současné době vede ocelářský gigant Arcelor Mittal, který se podílí deseti procenty na produkci surové oceli s ročními výnosy 105 miliard dolarů. Jenom na rekonstrukci Světového obchodního centra v New Yorku, zničeného 11. září 2001 teroristickým útokem, jeho firma poskytuje 580 tun oceli. Se svými 44 % podílu na kapitálu společnosti (JAKÉ??) je jejím největším akcionářem a také jedničkou na kapitánském můstku.

Za vším je tvrdá práce
Čím je Laksmi Mittal typický? Co charakterizuje jeho obchodní činnost? Jaké má řídicí zásady? Snad nejlépe ho vystihuje skutečnost, že od svého narození, byť je mu teprve 55 let, musí urazit nesnadnou a dlouhou cestu, než může o sobě jistě s oprávněním prohlásit, že jeho firmy představují světovou jedničku v ocelářství. Když se ho lidé právě na toto dotazují, tak jednoznačně hovoří nejen o minulosti, ale i o potřebě tvrdé práce i v přítomnosti a ještě tvrdšího úsilí zejména v perspektivě, jak o tom svědčí jeho výrok:
„Těžká práce jistě představuje dlouhou cestu. Dnes hodně lidí  tvrdě pracuje,  takže se  musíš ujistit,  zda pracuješ usilovněji a skutečně se věnuješ  tomu, co podnikáš  a čeho hodláš dosáhnout.“

Jsou jeho kmotry bohatství a prosperita?
Lakshmi Mittal vyrůstá v chudé rodině, která – jak vzpomíná  – se musí se svými dvaceti členy vtěsnat do malého domečku postaveném dědečkem. Na svět přichází 15. června 1950 v Sadulpuru v západoindickém státě Radžastán. Podle tamní pověry se říká, že již samotné jméno Lakshmi je údajně předzvěstí jeho velké kariéry, neboť v překladu znamená bohatství a prosperitu. Ale zatím musí on sám a všichni jeho příbuzní chodit jen po cementové podlaze, vařit na otevřeném ohni v rohu zděného plotu a spát na provazových lůžcích.
„Byla to velmi chudá rodina,“ říká Mittalův stýc Sushil Kumar Saraogi v týdeníku Sadulpur Times a dodává: „Nebyli vůbec považováni za nějakou význačnou rodinu, naopak byli velmi obyčejní.“

Po studiích vlastní cestou
Když se pak všichni přestěhují do Kalkaty a otec Mohan Mittal se díky své pracovitosti uplatní v místní ocelárně, situace se začíná lepšit. Mladý Lakshmi si již může dovolit studovat a v roce 1969 ukončit vysokoškolské vzdělání na obchodní fakultě tamní univerzity Saint Xavier a pak získat bakalářský titul. Jeho spolužáci na něho vzpomínají jako na velmi houževnatého studenta, který se nikdy nemůže spokojit s průměrným hodnocením.
„Vždy uvažuj  tak, že nejsi v bryndě, i když se  to tak může jevit, a chyť každou příležitost, která se ti naskytne.“ Tak smýšlí Lakshmi Mittal jako student i jako univerzitní absolvent, když hledá vlastní sebeuplatnění. Kráčí sice v otcových stopách, pokud se jedná o práci s ocelí, ale zvol jiný rytmus, jinou strategii. S otcem a dvěma bratry v branži se rozejde z důvodů, o nichž nechce mluvit. Známo je pouze to, že otcově firmě se již nedaří a Lakshmi začne odvážně pracovat s vlastní menší firmou, ale nikoli doma, v Indii, nýbrž v Indonésii, na Trinidadu a Tobagu. Zvolí prostě netradiční postup v netradičních zemích.

Metoda prostá, ale vyžaduje talent a odvahu
V čem tkví tajemství Mittalovo manažerského úspěchu? Stručně řečeno v jednoduché metodě, kterou však nikoli každý – byť sebelepší podnikatel – je schopen dotáhnout bez katastrofálních ztrát ke zdárnému konci. Laksmi Mittal si prostě odvážně bere úvěry na investiční projekty, které neméně odvážnými argumenty před bankéři obhájí, a protože se vyzná v „železném řemesle“, začne se ohlížet po krachujících ocelářských firmách, které levně kupuje, aby pak v nich přistoupil k zásadní restrukturalizaci a vybavil je optimální technikou, která nemusí být vždy nutně nejvyšší špičkou (a tím pádem i nejdražší), je však schopná přinášet vyšší výkony s nižšími náklady, a to díky uplatněným inovacím s využitím dokonalé vyspělé informační technologie. Tedy oboru, kde právě Indové dnes patří k nejlepším. Lakshmi tak nekompromisně zavádí nejmodernější způsoby řízení lidí, výroby, marketingu a prodeje. Za všechny stačí uvést jeden příklad: Když s dozví o jedné ocelárně v Irsku, která je na dně a navíc obtěžkána balastem velkých dluhů a o kterou pochopitelně nikdo nejeví zájem, Lakshmi nezaváhá. Koupí ji za symbolickou jednu libru. Netrvá to příliš dlouho a dotyčná ocelárna začíná prosperovat a nakonec produkuje 7 milionů tun oceli ročně.

Víc než zdatný manažer
Výsledek se postupně dostavuje. Vždyť za pouhých pět let udělá Laksmi Mittal celkem dvacet akvizicí. Jeho největším a nejpřekvapivějším je jistě tah z roku 2004, kdy za 4,5 miliardy dolarů odkoupí americký gigant International Steel Group. Avšak nebývá to vždy tak jednoduché, jak se zdá z tohoto výčtu faktů, neboť se musí střetávat s řadou nepříznivých okolností, ale jak sám říká: „Každý  obvykle prožívá  těžké  časy, a tak  zůstává jen mírou  odhodlání a  oddanosti věci  každého, jak  se s  nimi vyrovnat a jak je nakonec úspěšně překonat.“
Posléze se Lakhsmi Mittal stává předsedou a generálním ředitelem Mittal Steel Company NV, což je největší světový producent oceli. Zaměstnává 175 000 lidí a patří mu z hlediska aktiv ocelářské firmy v Rumunsku, Bosně a Hercegovině, Jihoafrické republice, Polsku, Indonésii, Kazachstánu i u nás. Až dosud je jedničkou ve světovém ocelářství v Lucembursku sídlící francouzsko-belgicko-lucemburská společnost Arcelor, kterou však Mittal předstihne spojením celé své produkce do jedné firmy, když koupí americkou International Steel Group za 4,5 miliardy dolarů v roce 2004 a završí další koupí v říjnu 2005 – v tomto případě ukrajinského hutního kolosu Kryvorožstal za 4,8 miliardy dolarů. Ale přesto z Arceloru nespouští svůj pohled.

Také v českém prostředí
Lakshmi Mittal, jak známo, působí i v naší zemi, kde začíná v roce 2003, kdy převezme ostravskou Novou huť, kterou přejmenuje na Mittal Steel Ostrava. V této jeho české divizi pracuje asi 9000 zaměstnanců a je samozřejmě největším výrobcem oceli v České republice. A je to právě v době, kdy Mittal do svých plachet dovedně využívá i příznivé větry v podobě proměn v cenách surovin na počátku 21. století. Tehdy cena oceli klesá a Mittal nakupuje. Ale již v roce 2004 cena oceli jde nahoru, a to díky zvýšení poptávky z Číny. Lakshmi je opět v pohotovosti. Jenom v tomto jediném roce má jeho společnost z prodeje svých produktů takový zisk, že Lakshmi Mittal může nechat sám sobě vyplatit dividendu, která v přepočtu představuje obrovskou výši 44 miliard korun.

Boj o Arcelor
Delší dobu také zůstává otázkou času, zda se Mittalovi podaří získat i samotnou shora zmiňovanou společnost Arcelor, která představuje jeho největšího konkurenta.
Lakshmi nabízí přes 18 miliard eur. Je veden ideou, že kdyby se obě firmy spojily, vytvořily by společnost s tržní hodnotou přes 40 miliard dolarů, jejíž roční výroba oceli by přesahovala 100 milionů tun. Jednání se odehrávají velmi dynamicky. Lakshmi Mittal jde do tohoto boje opět odhodlaně s vědomím, že nechť to dopadne tak či onak, firma Mittal Steel zůstane číslem 1 v ocelářství a její šéf vzorem podnikatele, který umí dovedně motivovat, i ve správnou chvíli a na správném místě prosadit svoji vůli. A to se mu nakonec podaří, když v roce 2006 dosáhne s Arcelorem spojení. Avšak nic není zadarmo, a tak i Lakshmi Mittal musí zaplatit. Fúze ho stojí v přepočtu 700 miliard korun (z původní kupované ceny 500 miliard korun) s tím, že centrála nově vzniklé korporace musí zůstat v Lucemburku, tedy v sídle bývalého Arceloru. Stálo to však za veškerou námahu a vynaložené prostředky. Společnost Arcelor Mittal je vůbec prvním světovým ocelářským subjektem, jehož roční produkce již skutečně přesahuje oněch předpokládaných 100 milionů tun oceli.

Chungovi následovníci (synové)
Chung Mong-pil: Umírá v Uslanu jako bezdětný
Chung Mong-koo: Donedávna šéfem Hyundai Kia Automotive Group, druhé největší jihokorejské obchodní skupiny.
Chung Mong-kun: Donedávna v čele Hyundai Department Store Group, jedné z největších obchodních sítí v Korejské republice
Chung Mong-woo: Spáchá sebevraždu a zanechá po sobě tři syny. Nejstarší Chung je prezidentem BNG Steel.
Chung Mong-hun: Bývalý šéf Hyundai Group a dědic po zakladateli, jenž však rovněž spáchá sebevraždu.
Chung Mong-joon: Politická osobnost a faktický vlastník Hyundai Heavy Industries, největší světové společnosti lodního stavitelství.
Chung Mong-yoon: Předseda Hyundai Marine & Fire Insurance, třetí největší jihokorejské pojišťovny.
Chung Mong-il: Bývalý šéf Hyundai Merchant Bank a Kanwgwon Bank.

Hybridní pohon
Toyota hodlá být jedním z průkopníků pohonu, který představuje kombinaci konvenčního spalovacího motoru s elektromotorem. Koncepčně je založen na tak zvané paralelní technologii, kdy oba motory přenášejí výkon přímo na kola podle potřeby a stavu baterií, přičemž je vůz poháněn buď konvenčním motorem, nebo elektromotorem. U pokročilejších verzí se zase elektromotor může v okamžiku brždění změnit v generátor, který vrací energii do baterií. Větší úspory paliva nabízí sériová technologie, kdy spalovací motor nepohání kola, ale slouží k dobíjení baterií. V perspektivě se uvažuje o bateriích ve variantě lithium-iontových akumulátorů, jejichž nevýhodou je zatím poměrně vysoká cena.

Deset nejbohatších lidí světa roku 2008 podle amerického magazinu Forbes
1) Warren Buffet          – 62 mld.dol. – USA – Investice
2) Carlos Slim Helu     – 60 mld.dol. – Mexiko – Telemex
3) Bill Gates                 – 58 mld.dol. – USA – Microsoft
4) Lakshmi Mittal         – 45 mld.dol. – Indie – Arcelor Mittal
5) Mukesh Ambani        – 43 mld.dol. – Indie – Reliance Industries
6) Anil Ambani              – 42 mld.dol. – Indie – Anil Ambani Group
7) Ingvar Kamprad        – 31 mld.dol. – Švédsko – IKEA
8) Kushal Pal Singh      – 30 mld.dol. – Indie – DLF Group
9) Oleg Děripaska         – 28 mld.dol. – Rusko – Rusal
10) Karl Albrech           – 27 mld.dol. – Německo – ALDI

Zeměpisný rozsah produkce Arcelor Mittal
Výrobky z ploché a tažené oceli, roury, potrubí a další produkty dnes produkují Mittalovy podniky v 15 zemích a to ve Francii, Belgii, Rumunsku, Bosně-Hercegovině, Jihoafrické republice, Polsku, České republice, Indonésii, Kazachstánu, Kanadě, Bulharsku, USA, Trinidadu, Brazílii a Mexiku.

Rubriky:  Zajímavosti
Publikováno:
Další články autora
Právě v prodeji
Tip redakce

Související články

Scink inspiruje roboty

Scink inspiruje roboty

Scinkovi obecnému (Scincus scincus) se přezdívá písečná ryba, a to proto, že...
Pod sopkou objeven obrovský rezervoár vody

Pod sopkou objeven obrovský...

Vědci z anglické Univerzity v Bristolu objevili pod vulkánem Uturuncu...
Aby zuby nebolely

Aby zuby nebolely

Jako zuby moudrosti se označují třetí stoličky. Které se obvykle...
Ledovce v Antarktidě se mění

Ledovce v Antarktidě se mění

Jak se v průběhu času měnily ledovce v Larsenově ledovcovém šelfu v...
Společnost Tesla představila inovativní tašky

Společnost Tesla představila...

Šéf společnosti Tesla, Elon Musk představil nový produkt. Jsou jím solární...
V čem si odnést zmrzlinu?

V čem si odnést zmrzlinu?

První jedlé kornouty či kužely pro servírování různých potravin se objevují...
NASA hlásí objev obrovské zásobárny vody na Marsu

NASA hlásí objev obrovské...

Američtí vědci objevili masivní ložisko vodního ledu ukryté těsně pod...
Teorie, která přežila všechny pokusy o vyvrácení

Teorie, která přežila všechny...

Před 101 lety, 25. 11. 1915, předložil Albert Einstein (1879 – 1955) konečnou verzi...
Astrofotografie měsíce září: závěrečné stádium vývoje hvězdy

Astrofotografie měsíce září:...

Zářijovým vítězem soutěže Česká astrofotografie měsíce se stal astrofotograf...
Krása ptačího pohybu

Krása ptačího pohybu

Ptáci (Aves) jsou pokládáni za potomky drobných teropodních dinosaurů, konkrétně...

Nenechte si ujít další zajímavé články

Územní ztráta Habsburků: Vyměnil Ferdinand II. Lužici za 72 tun zlata?

Územní ztráta Habsburků: Vyměnil...

„Já s těmi kacíři nemohu uzavřít mír! Je mou...
3x zabijáci v lavicích: Komu se v hlavě honily zrůdné myšlenky? (2.díl)

3x zabijáci v lavicích: Komu se v...

Jsou mladí a neklidní. Hlavou se jim však mnohdy...
FOTO MĚSÍCE: Yetti má kamaráda!

FOTO MĚSÍCE: Yetti má kamaráda!

Vtipných fotografií není nikdy dost. A na webu...
Lisabon na pokraji zkázy: Zachránil ho duchapřítomný ministr!

Lisabon na pokraji zkázy: Zachránil...

Z výstavných lisabonských paláců zbyly ruiny. Co...
Nová fakta o objevení Austrálie: Přepíše dějiny malá kresba klokana?

Nová fakta o objevení Austrálie:...

Nenápadná jeptiška Caterina de Carvalho z Caldas da...
Boj o Čínu: Rozhodla o vítězství komunistů korupce?

Boj o Čínu: Rozhodla o vítězství...

„To nevypadá dobře!“ Čankajšek krátce vykoukne z okna a...
3x zabijáci v lavicích: Komu se v hlavě honily zrůdné myšlenky?

3x zabijáci v lavicích: Komu se v...

Jsou mladí a neklidní. Hlavou se jim však mnohdy...
Ötzi: „Kosí“ vědce kletba pravěkého šamana?

Ötzi: „Kosí“ vědce kletba...

V horském sedle ötztalských Alp, ve výšce 3210 metrů,...
Anders Breivik: Falešný policista střílel do dětí!

Anders Breivik: Falešný policista...

Vládní čtvrť Regjeringskvartalet v norském Oslu tepe...
Poznejte své IQ

Poznejte své IQ

V našem profesionálně sestaveném testu ihned zjistíte přesné výsledky a obdržíte certifikát.